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据媒体消息，美团低调孵化的新硬折扣超市项目“快乐猴”已确定在杭州大关路291号开出首家门店，目前门店正在装修和招募阶段，面积不低于500平方米。与此同时，北京门头沟也在筹备一家更大体量的旗舰门店。
从现有信息看，“快乐猴”团队架构已基本成型：大多数人员来自于此前被缩减的美团优选，由高雨龙担任负责人，张雯负责大中台（含选址、货架、商家管理及商品规划），杭州首店所在区域由梁海波负责，北京商品负责人则是李倩，全国门店运营交由唐冠军主导。
值得注意的是，无论是从门店定位、面积规模、组织架构，还是运营模式来看，“快乐猴”都与阿里系的盒马NB高度相似。更巧的是，其首店选址也落在了盒马门店最密集的城市之一，杭州。
不同之处在于，盒马NB是在完成鲜生模式跑通之后，选择将战线下沉，拓展大众市场；而美团的“快乐猴”则一开始就“奔着下沉市场去”。
盒马NB自2023年底首家门店亮相以来，目前已经进入高速扩张阶段，截至今年6月，全国门店数量突破300家，成为了盒马“双轨战略”中的关键一环。而美团在此时推出“快乐猴”，无疑是在盒马尚未完成全面覆盖之际，率先抢滩，意图在下沉市场撕开一道口子。
在国内大厂的线下零售版图中，阿里有盒马，京东有七鲜和华冠，而美团却始终在这一区域留下空白。
今年3月，美团CEO王兴在一场内部沟通会上，提出了美团未来十年的三大战略方向：食杂零售、国际化与科技。其中，“食杂零售”被列为优先级最高的核心业务，而线下零售的再启动，正是这条路径上的关键一步。
从当前业务结构来看，王兴所强调的“食杂零售”，除了承担B端供给职能的快驴业务外，真正的战略落点，是面向C端的即时零售卖场体系，这一体系当前主要由三大业务线构成：
一是小象超市，以自营前置仓为支撑，由美团买菜演化而来。2023年底完成从生鲜到“全品类线上超市”的升级，主打源头直采、高标品、高鲜度，主要落地在一二线城市。
其次是美团闪购，基于第三方商家供货体系，通过自建“闪电仓”，实现30分钟的即时配送，目前已覆盖全国近3000个县市，是美团覆盖范围最广的即时履约网络。
最后是美团优选，主要专注于次日达的社区团购，此前曾经以下沉市场为主攻目标，但因为持续亏损和整体收缩的战略要求，目前只留下了广州、杭州等少数城市的试点业务。
也就是说，美团在即时零售领域的布局，除了因美团优选的业务收窄，在部分下沉市场尚未实现渗透外，已经覆盖了从自营到平台、从生鲜到全品类、从30分钟即达到次日达的全链路服务形态。
事实上，“快乐猴”并不是美团第一次尝试线年前后，美团就曾推出定位高端的小象生鲜，试图对标盒马鲜生。但不到两年，该项目就宣告关停。
核心原因在于，当时美团选择了一条重资产+高履约成本的路径，小象生鲜单店面积动辄3000-4000㎡，租金、人力、加工等一次性投入极高。这对于当时刚刚收购摩拜、整体处于巨额亏损期的美团来说，显然是一个过于沉重的包袱。
在小象生鲜的项目中，美团在供应链、商品选品、库存周转等线下基本功环节都暴露出了明显不足。尤其是在生鲜零售这一场景下，对于冷链、履约、时效的要求，要远高于与美团在外卖场景下形成的“轻供应链”打法，最终使得小象生鲜频繁出现产品不新鲜、配送范围不稳定等问题，一度难以为继。
如今，随着小象生鲜被并入“美团买菜”体系，并升级为“小象超市”。美团在源头直采、自有品牌建设、前置仓、冷链等环节实现了进一步补齐。而“快乐猴”的出现，或许是美团想要重新试水线下、谋求新增长曲线的关键。
原因很明显：不同于过去几年一二线城市增速飞快，根据《中国百货零售业发展报告》，2024年在北京、上海等一线城市的社会消费品零售总额正呈现下滑，相比之下，绍兴、扬州等三四线城市却呈现了逆势增长的态势。
盒马鲜生目前430家门店中，75%分布在一线城市；山姆、Costco等会员店也主要扎根一二线城市，且其高粘性的会员模式，也意味着新兴门店很难切入。
。另一个优势在于，相较于其他门店形式，硬折扣店在基础设施投入上较为适中，复制速度快，更适合在早期阶段快速铺开，抢占市场先机。近几年在县城实现大规模扩张的量贩零食店，就是典型的例子，通过低价品牌吸引消费者，同时借助下沉市场对品牌的低敏感性，推动毛利更高的白牌商品销售，进而实现规模效应。
与此同时，“快乐猴”也可以和美团的另一业务闪购形成双向互补，为其提供补充货源。
过去一段时间，美团闪购长期面临了产品质量和利润率的双重压力。作为中间平台，美团对商品品控有限，导致产品频繁出现临期、假货、瑕疵品等问题；而过于依赖第三方商家采购，也使得价格竞争力有所不足，许多加盟商因此亏损。
虽然快乐猴目前采取的是直营模式，但不排除未来会引入加盟商，进一步和美团优选的业务打通，通过“店仓一体”的运营模式为闪购提供自有品牌货源，在提升闪购品控，缩短供应链的同时，拓展“快乐猴”的线上业务。
在下沉市场的竞争中，“快乐猴”最大的对手是盒马NB和奥乐齐。但美团的短板在于自有品牌占比偏低，短期内难以在高性价比和产品矩阵上形成明显优势。
目前，美团已有涵盖生鲜、粮油和日用百货的三大自有品牌——“象大厨”、“象优选”和“象划算”，SKU约1000个，但与盒马和奥乐齐的规模相比仍有差距。盒马拥有十余个自有品牌和1200多个SKU，并在多个爆款上建立了用户认知；奥乐齐则拥有13个自营品牌，SKU近2000款。
除此之外，有媒体报道，“快乐猴”采取的是“高生鲜占比+低SKU”的策略，生鲜占比约50%-60%，SKU控制在1200个左右，这一打法也与盒马NB几无二致。
“快乐猴”首批门店，除了选择竞争压力较大的杭州、上海外，还分别在北京和广州有所布局，其中北京的门店规模甚至超过杭州，似乎有意向京津冀和珠三角地区进行深度扩张。
，目前小象超市的源头直采基地已经覆盖广东、中国新疆等200多个县城，并在全国多地设有冷链中心仓。相比之下，奥乐齐的冷链、加工仓、自有工厂仍集中在长三角，尚未实现跨区域扩张。盒马NB则因为尚处于模型跑通环节，目前只布局在生鲜店更密集的长三角地区。“快乐猴”选择异地切入，似乎也顺理成章。
除此之外，美团庞大的骑手队伍也成了优化资源配置的重要筹码。据悉，“快乐猴”尝试将骑手转型为“移动仓管”，利用配送间隙完成门店订单分拣，既减轻招聘压力，也为骑手创造额外收入。虽然这个模式的实际效果尚需检验，但也不排除实现一举多得的效果。
值得一提的是，“快乐猴”并非美团当前唯一的线下零售布局。此前已有迹象显示，美团正在推进小象超市线下门店，主攻一线城市及中高端市场。而“快乐猴”之所以不使用“小象超市”的品牌，意图是打造差异化，快速抢占下沉市场的用户心智。
类似的“高低搭配、双线并行”策略，在竞争对手中也有体现。不久前，盒马NB更名为“超盒算NB”，意图与主品牌区分，强化价格心智锚定。可以预见的是，未来美团与阿里之间的竞争，将不仅限于线上流量，更将深入三四线市场和供应链末端，展开真正的正面对决。
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